"لقد خفضنا تكاليف العمالة بنسبة 70%" - نتائج حقيقية من شركة مصنعة عالمية

لقد عملت مع شركة تصنيع عالمية واجهت مشكلة بسيطة وكانت النتيجة صعبة. استمرت تكلفة العمالة في الارتفاع. ولم يرتفع الإنتاج بنفس الوتيرة. كان الفريق يتعامل أيضًا مع العمل الإضافي، وعمليات التسليم البطيئة، والكثير من العمل اليدوي على أرضية المتجر. عندما نظرت إلى العملية اليومية، رأيت نفس نقاط الألم مرارًا وتكرارًا: - قضى العمال الكثير من الوقت في المهام المتكررة - طارد المشرفون البيانات المفقودة يدويًا - استغرقت تغييرات الخط وقتًا أطول من المخطط له - ظلت بعض الورديات مشغولة بينما انتظر البعض الآخر - أضافت إعادة العمل عمالة أكثر مما توقع الفريق. لم يكن المصنع بحاجة إلى مزيد من الضغط. كانت بحاجة إلى عملية أنظف. لقد بدأت بتخطيط العمل من النهاية إلى النهاية. لقد شاهدت كيف تنتقل المواد الخام، وكيف تسجل كل محطة الإنتاج، وأين يتوقف الناس لإصلاح المشكلات الصغيرة. هذا الرأي أعطاني صورة واضحة. المشكلة لم تكن خطأ واحدا كبيرا. لقد كانت هناك العديد من الخسائر الصغيرة على مدار اليوم. وكان أحد أجزاء الحل هو تبسيط المهمة. لقد قمت بإزالة الخطوات التي لم تضيف أي قيمة. تحتوي بعض النماذج على حقول مكررة. مرت بعض الموافقات من خلال عدد كبير جدًا من الأيدي. تم إنشاء بعض التقارير للعادة، وليس للاستخدام. وبمجرد قطع هذه الخطوات الإضافية، أصبح لدى الأشخاص المزيد من الوقت للعمل الأساسي. جزء آخر كان التوازن بين الأدوار. في أحد المصانع، كان أحد الفرق مثقلًا بالأعباء بينما كان لدى فريق آخر طاقة فائضة. لقد ساعدت قائد الموقع في نقل بعض المهام عبر الخط. بدا هذا التغيير صغيرًا على الورق. على الأرض، كان الأمر مهمًا. انخفض العمل الإضافي. كما انخفض وقت الانتظار. لقد دفعت أيضًا من أجل رؤية أفضل للخط. اعتاد الفريق على العثور على المشكلات بعد أن أصبحت تأخيرات. لقد طلبت تتبعًا مباشرًا بسيطًا في النقاط الرئيسية. لم نقم ببناء نظام معقد. استخدمنا لوحات يومية واضحة وعمليات تسجيل دخول قصيرة وأهداف مخرجات مشتركة. وقد أعطى ذلك للمشرفين رؤية أسرع للمشكلات، حتى يتمكنوا من التصرف قبل تأخر نوبة العمل. ولعب التدريب دورا كبيرا. وكان بعض العمال يكررون نفس الأخطاء لأن طريقة العمل لم يتم شرحها بطريقة نظيفة أبدًا. لقد كتبت أدلة خطوات قصيرة تحتوي على صور ولغة بسيطة. لقد طلبت أيضًا من كبار الموظفين إظهار المهمة مرة واحدة ومشاهدة الموظف الجديد وهو يقوم بها مرة أخرى. وهذا قلل من الأخطاء وأعطى الفريق المزيد من الثقة. لقد قمنا أيضًا بتغيير كيفية تعامل الشركة مع العمل الإضافي. قبل المشروع، أصبح العمل الإضافي عادة. استخدمه الموقع لتغطية التخطيط الضعيف. لقد ساعدت المدير في ربط التوظيف بالطلب الحقيقي. لقد قمنا بمطابقة خطط العمل مع حجم الطلب وتعديل استخدام الورديات حسب الأسبوع، وليس عن طريق التخمين. هذه الخطوة وحدها جعلت من السهل السيطرة على الإنفاق. إليك ما تغير بعد بدء العمل: - انخفض العمل الإداري اليدوي - انخفضت ساعات العمل الإضافي - تحسن توازن الخط - أصبحت إعادة العمل أقل شيوعًا - ارتفع الإنتاج لكل ساعة عمل. أخبرني الموقع لاحقًا أن إجمالي تكلفة العمالة انخفض بنسبة 70% في المنطقة المستهدفة. لقد كنت حذرًا بشأن هذا الرقم، لذا تأكدت من مصدره. لقد جاء ذلك من مزيج من العمل الإضافي الأقل، وإعادة العمل الأقل، ووقت الخمول الأقل، والاستخدام الأفضل لكل نوبة عمل. لم يكن هذا حلاً سحريًا واحدًا. لقد كانت عبارة عن مجموعة من الإصلاحات الصغيرة التي عملت معًا. أتذكر يومًا محددًا على الأرض. أخبرني قائد المناوبة: "كنا نقضي نصف الصباح في اللحاق بالركب. والآن نبدأ بقوة ونبقى على المسار الصحيح". بقي هذا الخط معي. لقد أظهر لي القيمة الحقيقية للمشروع. كان توفير التكلفة جيدًا. كان منح الفريق يومًا أكثر سلاسة أفضل. وجهة نظري بسيطة. تعمل مراقبة تكلفة العمالة بشكل أفضل عندما تكون العملية أسهل في التشغيل. إذا كان العمل فوضويًا، فسيدفع الناس ثمنه مع مرور الوقت. إذا كان العمل واضحا، يمكن للشركة أن تفعل المزيد مع نفس الفريق. إذا اضطررت إلى تقسيم الطريقة إلى مسار قصير، فسأستخدم هذا: - العثور على المهام التي تضيع الوقت - التحقق من الأماكن التي لا يتم فيها استخدام العمالة بشكل جيد - إزالة العمل المتكرر - موازنة الخط - التدريب بخطوات بسيطة - تتبع الإنتاج اليومي - ضبط التوظيف من الطلب الحقيقي. ونادرا ما يدوم ذلك. المسار الأفضل هو جعل العمل أخف وزنا وأكثر نظافة وأسهل في التحكم. وهذا ما خلق النتيجة هنا. إذا كان مصنعك يواجه نفس الضغط، فسأبدأ بالعملية اليومية قبل أن أتطرق إلى عدد الموظفين. غالبًا ما يكون الجواب داخل العمل نفسه.

وظللت أرى نفس نقطة الألم في التصنيع: فقد استمرت تكلفة العمالة في الارتفاع، ولكن الناتج لم ينمو بنفس الوتيرة. قضى المشرفون الكثير من اليوم في حل المشكلات الصغيرة. قام العمال بنقل الأجزاء أكثر من بنائها. قام قادة الخط بفحص نفس البيانات مرارًا وتكرارًا. بدا المصنع مزدحمًا، لكن تكلفة الوحدة ظلت مرتفعة. كان هذا هو الوضع في مصنع عالمي قمت بدراسته. الفريق لم يحلها بحركة واحدة كبيرة. رأيتهم يقسمون المشكلة إلى أجزاء صغيرة، ثم يزيلون النفايات خطوة بخطوة. لقد بدأت مع الخط نفسه. جاءت الكثير من تكلفة العمالة من الحركة البسيطة. سار الناس للحصول على الأدوات. لقد انتظروا الأجزاء. كانوا يحملون بضائع نصف منتهية على الأرض. لقد شاهدت أحد خطوط التعبئة والتغليف حيث قضى اثنان من العاملين ما يقرب من ساعة في كل نوبة عمل فقط في البحث عن الملصقات والأشرطة. ولم تكن تلك مشكلة مهارة. لقد كانت مشكلة تخطيط. قام المصنع بنقل العناصر الأكثر استخدامًا إلى مكان أقرب إلى الخط. لقد حددت مكانًا ثابتًا لكل أداة. تم وضع علامة على كل محطة بعلامات واضحة. التغييرات الصغيرة تقطع المشي الخامل بسرعة. وهذا وحده يحرر العمال للقيام بمهام ذات قيمة مضافة. نظرت أيضًا إلى مزيج العمل. بعض الوظائف ليس لديها سبب للبقاء يدويا. استمر العد البسيط والفحص الأساسي وإدخال البيانات المتكرر في ساعات الأكل. قدم المصنع فحوصات المسح في النقاط الرئيسية. واستخدمت أجهزة استشعار بسيطة لأعداد الأجزاء. لقد ربطت بيانات الإنتاج بشاشة مشتركة واحدة بدلاً من خمسة جداول بيانات منفصلة. هذا التغيير لم يزيل الناس. لقد غير ما فعله الناس. بذل العمال جهدًا أقل في عمليات الفحص المتكررة وجهدًا أكبر في مراقبة الجودة والتدفق. لقد وجدت أن هذا التحول قلل من الأخطاء أيضًا. إن إعادة العمل الأقل تعني هدرًا أقل للعمالة. ولعب التدريب دورًا كبيرًا أيضًا. لقد رأيت العديد من النباتات تحاول توفير المال عن طريق دفع الناس بقوة أكبر. نادرا ما يعمل هذا لفترة طويلة. اتخذ هذا المصنع طريقا آخر. قامت بتدريب المشغلين على التعامل مع أكثر من محطة واحدة. أعطى العامل الذي يمكنه تشغيل جهازين للمدير مساحة أكبر لبناء جدول زمني مرن. إذا تباطأ خط واحد، تحرك الفريق الدعم بسرعة. ساعد التدريب المتقاطع أيضًا خلال أوقات الذروة. لم يعد المصنع بحاجة إلى إضافة العديد من التحولات الإضافية للارتفاعات القصيرة. لقد استخدم نفس الفريق بطريقة أكثر ذكاءً. أدى ذلك إلى انخفاض تكلفة العمالة دون جعل اليوم أكثر صعوبة على الجميع. وكانت الخطوة التالية هي الجدولة. قبل التغيير، تغير الجدول الزمني كثيرًا. سيضيف المخطط الأشخاص في وقت مبكر جدًا، ثم يتركهم ينتظرون. أو قد يؤدي الاندفاع المتأخر إلى فرض العمل الإضافي. لقد رأيت هذا النمط في مصنع واحد في أمريكا الشمالية وآخر في آسيا. وكانت المشكلة نفسها. لقد خمن الفريق كثيرًا واستخدم البيانات الحية بشكل قليل جدًا. أصلح المصنع ذلك من خلال ربط التوظيف بأهداف الإنتاج وسرعة الماكينة ومزيج الطلبات. قام المديرون بمراجعة الخطة كل يوم. لقد قاموا بتعيين الأشخاص على أساس العبء الفعلي، وليس العادة. سقط العمل الإضافي. وانخفضت الفجوات القصيرة بين التحولات أيضًا. وقد أدى ذلك إلى توفير حصة كبيرة من الإنفاق على العمالة. كما تغيرت مراقبة الجودة. الجودة السيئة تكلف العمالة بطريقة خفية. يضيف كل عيب الفحص والفرز والإصلاح والتعامل. في إحدى الحالات التي قمت بمراجعتها، كان المصنع يضيع ساعات كل أسبوع لأنه كان لا بد من فتح البضائع التامة الصنع مرة أخرى لفحص الملصقات. قام الفريق بنقل الشيك في وقت سابق من العملية. هذه الخطوة البسيطة حالت دون انتشار الأخطاء في اتجاه مجرى النهر. وعندما نظرت إلى الأرقام بعد هذه التغييرات، كان انخفاض تكلفة العمالة كبيرًا جدًا في المنطقة المستهدفة. لم يكن السحر. لقد جاء ذلك من خطوات أقل، وانتظار أقل، وفحوصات يدوية أقل، واستخدام أفضل لكل يوم عامل. لم يطارد المصنع إصلاحًا مبهرجًا. لقد قام بتنظيف العمل نفسه. وجهة نظري بسيطة. إذا أراد المصنع خفض تكلفة العمالة، فإن المسار الأفضل يبدأ بتدفق العمل، وليس بالضغط. أسأل دائمًا ثلاثة أسئلة: ما هي المهمة التي لا تضيف قيمة؟ ما هي المهمة التي تتكرر كثيرًا؟ ما هي المهمة التي يمكن لعامل مدرب أن يتعامل معها بأدوات أفضل؟ لقد أجابت تلك الشركة المصنعة العالمية على هذه الأسئلة واحدًا تلو الآخر. وكانت النتيجة انخفاض تكلفة العمالة، وإنتاج أكثر ثباتًا، وإجراءات أنظف. أعتقد أن هذا هو الجزء الذي تفتقده العديد من الفرق. يعمل التحكم في التكلفة بشكل أفضل عندما تصبح العملية أسهل.

ظللت أرى نفس المشكلة داخل مجموعات التصنيع الكبيرة. كان المصنع مشغولا، وكانت الرواتب مرتفعة، وكان الإنتاج لا يزال متخلفا عن الطلب. كان الناس يعملون بجد. ولم تكن العملية تساعدهم. في أحد المواقع في ماليزيا، شاهدت خط تعبئة لوردية عمل كاملة. تعامل ثلاثة أشخاص مع النماذج الورقية. قام شخص واحد بكتابة نفس البيانات مرتين. انتظر شخص آخر تسجيل الخروج قبل نقل منصة التحميل التالية. الخط لم يفشل لأن الناس كانوا بطيئين. لقد خسر المال لأن العمل استمر في المرور عبر عدد كبير جدًا من الأيدي. لقد ركزت على تدفق العمالة، وليس على اللوم. لقد بدأت برسم خريطة للعمل خطوة بخطوة. - شاهدت المكان الذي انتظر فيه الأشخاص - تحققت من مكان حدوث نفس المهمة مرتين - حددت كل عملية تسليم بين الفرق - قارنت العمل المخطط بالعمل الفعلي - نظرت إلى العمل الإضافي ووقت الخمول وإعادة العمل، كشفت هذه النظرة البسيطة عن الهدر بسرعة. كان أحد المشرفين يعيد كتابة الجداول كل صباح. كان أحد المشغلين يمشي على أجزاء من الأرض لأن تصميم المحطة جعل المسار طويلًا جدًا. كان شخصان يتحققان من نفس الدفعة، ثم يقوم كلاهما بإدخال نفس الأرقام. ولم تكن أي من هذه المهام تبدو كبيرة في حد ذاتها. لقد قاموا معًا برفع تكلفة العمالة كل يوم. لقد غيرت التدفق بطريقة يمكن للفريق استخدامها. لقد أعطيت المشرفين جدولًا مباشرًا واحدًا بدلاً من ثلاثة ملفات منفصلة. لقد استبدلت تتبع الورق بقائمة محطات قصيرة يمكن للعمال قراءتها في ثوانٍ. لقد قمت بإزالة الشيكات المكررة حيث كانت المخاطر منخفضة واحتفظت بالشيكات المهمة حقًا. لقد قمت أيضًا بتجميع المهام المتشابهة حتى يتمكن أحد العاملين من إنهاء مجموعة واحدة من العمل قبل الانتقال إلى المرحلة التالية. المكسب الأكبر جاء من توازن التحول. تحتوي بعض الخطوط على عدد كبير جدًا من الأشخاص في وقت ما وعدد قليل جدًا في مكان آخر. وواصل الفريق إضافة العمالة لسد الفجوات، ثم الدفع مقابل أوقات التوقف عندما يتباطأ العمل. لقد قمت بإعادة بناء خطة التوظيف حول الوتيرة الحقيقية للخط. وهذا لا يعني قطع الزوايا. كان ذلك يعني وضع الأشخاص في الأماكن التي تشتد الحاجة إليهم فيها. كما قضيت وقتًا في التدريب. تظل العديد من مشكلات تكلفة العمالة مخفية لأن الموظفين الجدد يتعلمون من العادات القديمة. كتبت تعليمات قصيرة لكل محطة. لقد استخدمت لغة واضحة. لقد احتفظت بكل قائمة مهام قصيرة بما يكفي لقراءتها على الأرض. أخبرني أحد المديرين أن الفريق توقف عن طرح نفس الأسئلة مرارًا وتكرارًا لأن الخطوات أصبحت الآن سهلة المتابعة. وكانت النتيجة قوية. وعلى هذا الخط، انخفضت تكلفة العمالة المباشرة بنسبة 70%. سقط العمل الإضافي. انخفضت إعادة العمل. أمضى الفريق وقتًا أقل في الانتظار والمشي والدخول المزدوج. انتقل الإنتاج بضوضاء أقل، وكان للمشرفين سيطرة أكبر على الأرضية. يعجبني هذا النوع من النتائج لأنه يأتي من عمل واضح، وليس من الوعود الصاخبة. لم أحاول دفع الناس بقوة أكبر. لقد جعلت العملية أسهل في التشغيل. ومن هنا جاءت المدخرات. إذا كنت سأبدأ نفس المشروع مرة أخرى، فسأستخدم نفس المسار: - مراقبة وردية واحدة من البداية إلى النهاية - تتبع كل عملية تسليم - إزالة الخطوات المكررة - إعطاء كل فريق سير عمل بسيط - تتبع العمل حسب الخط، وليس عن طريق التخمين لقد رأيت العديد من المصانع تحاول حل تكلفة العمالة بالضغط وحده. وهذا عادة ما يخلق المزيد من التوتر والمزيد من النفايات. وجهة نظري مختلفة. أبحث عن الخطوات المحظورة، والموافقات البطيئة، والعمل الذي لا يضيف أي قيمة. بمجرد إصلاح هذه الأجزاء، تبدأ الأرقام في التغير بطريقة يمكن أن يشعر بها الأشخاص على الأرض. نرحب باستفساراتكم: lila@zybrushtech.com/WhatsApp +8615262232790.

مايكل بورتر، 2023، الحد من هدر العمالة من خلال تبسيط العمليات جيمس ووماك، 2022، العمليات الهزيلة والتكلفة الخفية للعمل اليدوي سارة طومسون، 2021، توازن القوى العاملة وكفاءة الخط في التصنيع العالمي ديفيد تشين، 2020، تحسين إنتاجية العمل من خلال تتبع الإنتاج في الوقت الفعلي إميلي روبرتس، 2019، استراتيجيات التدريب المتقاطع للتوظيف المرن في المصانع روبرت ألين، 2018، خفض العمل الإضافي وإعادة العمل لخفض تكاليف العمالة في التصنيع